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Le conseil en amont des projets décisionnels (3/3) : le Cadrage

March 2nd, 2010 No comments

Quelle émotion de savoir que nous sommes à une encablure de lancer le projet décisionnel ! L’audit nous a permis d’identifier les actions à mener, nous avons ensuite construit le schéma directeur de notre SID et nous devons maintenant poser la première brique de cet édifice.

Le cadrage est la phase ultime de traduction des besoins métiers en contraintes techniques sur un périmètre fonctionnel cohérent.

La phase de cadrage est un facteur clé de réussite du projet décisionnel. La vraie signification de cette phrase est moins poétique : un projet lancé sans phase de cadrage (ou mal cadré) aura toutes les difficultés à respecter le triptyque coût/délai/qualité.

La principale valeur ajoutée du consultant réside dans sa capacité à comprendre et challenger les besoins des utilisateurs clés (sans être là pour leur apprendre leur métier) tout en ayant un background technique lui permettant de transmettre les bonnes informations à la maîtrise d’œuvre.

Le principal outil (utilisé dans tous les types de missions, d’ailleurs) est l’analyse de la valeur qui permet pédagogiquement de prioriser les besoins et donc de définir les lots du projet :

l'analyse de la valeur

l'analyse de la valeur

Pour illustrer la possibilité de créer ses propres outils, l’analyse de la valeur s’est vue ajouter une troisième dimension dans le cadre d’une mission en particulier :

l'analyse de la valeur "en trois dimensions"

l'analyse de la valeur "en trois dimensions"

Le cadrage lance ensuite « concrètement » le projet avec les phases de spécifications qui permettront d’affiner et de sceller les décisions prises.

Ces trois posts avaient pour but de dresser un (très rapide) portrait des offres en amont des projets décisionnels capitalisées chez Homsys Consulting. Ces trois types de mission présentent l’avantage de n’être ni purement technologique, ni purement fonctionnelle… Un bon résumé de ma vision du décisionnel en somme !

Si vous avez des remarques ou souhaitez voir approfondi un des sujets, n’hésitez pas.

Le conseil en amont des projets décisionnels (2/3) : l’urbanisation du SID

January 15th, 2010 2 comments

Toutes les offres Homsys Consulting de conseil en amont des projets décisionnels s’articulent, selon les situations et les interlocuteurs, sur les domaines technologiques, fonctionnels et organisationnels. Après avoir présenté une offre qui donne lieu à des missions très courtes, nous allons maintenant parler du conseil en urbanisation du SID qui nécessite généralement des missions un peu plus longues.

S’il fallait le résumer en trois points :

  • Ces missions durent de quelques semaines à quelques mois et s’appuient sur l’analyse de l’existant, l’analyse des besoins et notre expertise du décisionnel pour livrer nos recommandations.
  • Ces études commencent par une phase d’interviews de la DSI et des directions métiers (pour donner un ordre d’idée, il nous est arrivé, sur un projet, de mener jusqu’à 40 interviews pour couvrir la quinzaine de directions métier concernées). C’est après cette phase de collecte d’informations que notre expertise entre en jeu puisqu’il faut rapidement trouver :
    • les grands axes d’amélioration qui permettent de préciser une cible
    • les bons critères de priorisation pour dresser la trajectoire
    • nos retours d’expérience pour donner une macro estimation de l’investissement nécessaire.
  • Que le client les aborde ou pas, les trois dimensions d’analyse interviennent dans la réflexion. Les directions métiers ne sont parfois impliquées qu’après une première analyse technologique. Les problématiques ayant leurs tenants dans l’organisation autour des projets sont souvent identifiées en deuxième partie de réflexion.

« Un schéma vaut mieux qu’un long discours » aurait pu dire l’homme de Cro-Magnon. Dans mon immense mansuétude, je vais en utiliser plusieurs.

Un des principaux justificatifs de l’architecture cible que nous allons proposer réside dans la capacité de croisements demandée par les différentes directions. Toujours dans une démarche de communication facilitée avec les interlocuteurs de la mission, le schéma suivant permet d’illustrer la valeur ajoutée que va présenter le datawarehouse, en présentant les croisements majeurs qui seront proposés.

valeur ajoutée d'un datawarehouse

Valeur ajoutée d'un datawarehouse

La trajectoire pour aller de l’existant à cette cible s’appuie sur une synthèse des besoins exprimés, leur estimation et leur priorisation. Ça peut donner ce genre de planning (dans le cas présent, un extrait de planning sur 5 ans avec un code couleur pour l’estimation des projets) :

Exemple de macro planning

Exemple de macro planning

Encore une fois, en guise de conclusion, je vais m’appuyer sur le retour d’expérience du consultant sur ces missions :

  • Ce qui est dur dans ces missions :
    • Je vois plusieurs  éléments de complexité dans ces missions. Tout d’abord, de par la construction de ces missions, on commence par voir le client très fréquemment lors de la phase de collecte d’informations. On le met fortement à contribution puisqu’il passe du temps avec nous pour nous expliquer son contexte. Vient ensuite une étape au cours de laquelle le client ne voit plus les choses avancer : les idées se forment dans la tête du (ou des) consultant(s) mais n’étant pas formalisées, le client exprime assez souvent son inquiétude sur la capacité à tenir les délais… et pourtant, c’est la phase au cours de laquelle on avance le plus.
    • Autre point délicat, le contenu d’une telle mission n’est que rarement clair (et partagé) pour tous les interlocuteurs. A l’heure actuelle, s’appuyer sur le plan type de livrable de ces missions reste la solution la plus efficace pour donner en donner une idée :
plan type d'un livrable final

Plan type d'un livrable final

  • Mon principal intérêt dans ces missions :
    • On rencontre énormément de gens.
    • On a une vision de l’avenir et pas seulement une vision de « ce qui marche pas ».
    • On a la sensation d’être là pour amener des réponses aux attentes de tous les interlocuteurs.
    • On peut s’appuyer sur une méthodologie et des outils déjà existants mais on doit toujours réinventer l’outil adapté à ce client et à cette mission en particulier.

Après avoir rapidement identifié les axes d’amélioration d’une situation existante (phase d’audit), nous venons de réfléchir à la stratégie que l’on veut donner à notre SID  (la présente phase d’urbanisation du SID). Nous allons bientôt pouvoir entamer la réalisation des premiers projets (savoir lesquels lancer à court terme étant défini par la trajectoire). Mais avant de se plonger fébrilement dans la définition des flux, des rapports, des cubes …  nous allons cadrer le projet ; nous terminerons notre plongée dans l’univers merveilleux du conseil en amont des projets décisionnels avec cette dernière étape (avant le projet à proprement parler) : la phase de cadrage. Nous verrons en particulier que c’est – de notre point de vue – le facteur clé de succès du projet décisionnel.

Le conseil en amont des projets décisionnels (1/3) : l’Audit

January 7th, 2010 No comments

Nous sommes nombreux à travailler sur les phases « de réalisation » des projets décisionnels, sans parfois avoir la visibilité sur comment ce projet a été lancé et pourquoi celui-là plutôt qu’un autre. Nous avons formalisé au sein d’Homsys Consulting trois offres autour du conseil en amont des projets décisionnels et je vous propose un petit aperçu de nos retours sur ces types de mission.
Le premier volet de cette trilogie concerne l’Audit des Systèmes d’Information Décisionnels.
La palette de missions d’audit est très large, de l’audit technologique (un audit de performances, par exemple) jusqu’à l’audit global sur le SID sponsorisé par la Direction Générale ou encore des audits de projets décisionnels, ajoutant des questions de méthodologie et d’organisation. Des points communs existent entre ces missions :

  • Une mission rapide permettant de confronter un SID existant avec l’état de l’art
  • Une nécessité d’impliquer les acteurs, malgré ce terme parfois très mal perçu d’”audit”
  • Une étape permettant de dresser un premier plan d’actions et de lancer les chantiers prioritaires.

Un leitmotiv récurrent du conseil en amont des projets décisionnels est de proposer une vision synthétique et pédagogique de notre travail. Et comment mieux illustrer ces missions que par un petit schéma ? Voici le « carré magique » d’Homsys… Grâce à lui, nous présentons pédagogiquement la situation existante et quels types d’efforts devront être menés :

le "carré magique" homsys de l'audit

Le "carré magique" homsys de l'audit

Cette matrice met bien en avant un élément incontournable de ces missions : nous cherchons en permanence la valeur ajoutée (ROI) pour le SID.
C’est un autre socle fondateur de notre réflexion dans ces missions en amont des projets décisionnels.

Enfin, en guise de conclusion, je vous donne mon avis de consultant amené à dérouler ces missions :

  • Ce qui est dur dans ces missions :

Comme lors de tout audit, vos interlocuteurs principaux sont généralement ceux qui pourraient se sentir visés par les conclusions de la mission. La relation au quotidien doit être gérée avec tact et habileté … encore plus que dans n’importe quelle mission, en fait.

  • Mon principal intérêt dans ces missions :

Vous apportez en quelques jours un départ nouveau pour tous les acteurs du SID… en tout cas, c’est l’élan qu’il faut insuffler pour espérer une réussite de la mission !

Le prochain volet portera sur le conseil en Urbanisation du SID dans lequel nous retrouverons quelques principes d’ores et déjà énoncés.
Si vous avez, vous aussi, connu ce genre de situation ou si vous avez des précisions à apporter, n’hésitez pas !